Były dyrektor PlayStation Shuhei Yoshida, który pełnił funkcję prezesa Sie Worldwide Studios w Sony Interactive Entertainment w latach 2008–2019, otwarcie wyraził zastrzeżenia do kontrowersyjnych gier wideo Sony w serwisie na żywo. W ostatnim wywiadzie dla Kinda Funny Games Yoshida ujawniła, że Sony była w pełni świadoma ryzyka związanego z tą strategiczną zmianą.
Czas komentarzy Yoshidy zbiega się z trudnym okresem inicjatyw na żywo PlayStation. Podczas gdy Helldivers 2 Arrowhead osiągnął bezprecedensowy sukces, sprzedając 12 milionów egzemplarzy w zaledwie 12 tygodni i stając się najszybciej sprzedającą się grą PlayStation Studios wszechczasów, inne przedsięwzięcia również nie radziły sobie. Na przykład Sony Concord jest uważany za jeden z najważniejszych klap w historii PlayStation. Wprowadzony wśród dużych nadziei Concord trwał zaledwie kilka tygodni, zanim został usunięty z powodu ponurego zaangażowania gracza. Sony ostatecznie postanowiło zakończyć grę i zamknąć swojego programistę, Firewalk Studios.
Wpływ finansowy niepowodzenia Concorda był znaczny. Według raportu Kotaku początkowa umowa rozwojowa wyniosła około 200 milionów dolarów, co nie obejmowało pełnych kosztów rozwoju, ani nie obejmowało przejęcia praw IP Concord lub samych Firewalk Studios.
To niepowodzenie nastąpiło po odwołaniu The Naughty Dog's the Last of Us Game Gra wieloosobowej, aw tym tygodniu Sony podobno odwołał dwa kolejne niezapowiedziane projekty usług na żywo: tytuł God of War w BluePoint i kolejna w Bend Studio, programiści za minionymi dniami.
Yoshida, który niedawno odszedł od Sony po 31-letniej kadencji, opracował swoje poglądy dotyczące strategii usług na żywo PlayStation podczas wywiadu. Zauważył, że gdyby był w pozycji Hermen Hulst, obecnego dyrektora generalnego Sony Interactive Enteraction Business Group, oparłby się zmianie w kierunku gier serwisowych na żywo. Yoshida wyjaśnił: „Dla mnie zarządzałem tym budżetem, więc byłem odpowiedzialny za przydzielanie pieniędzy na rodzaje gier. Jeśli firma rozważała [w ten sposób], prawdopodobnie nie ma sensu, aby przestać tworzyć kolejnego boga wojny lub gry dla jednego gracza i wkładać wszystkie pieniądze w gry na żywo”.
Jednak Yoshida przyznał, że pod kierownictwem Hulsta Sony zapewniło dodatkowe zasoby, aby jednocześnie realizować gry dla jednego gracza, jak i na żywo. Powiedział: „Jednak to, co zrobili, kiedy odszedłem i Hermen [Hulst] przejął władzę, to firma dała nam znacznie więcej zasobów. Nie sądzę, żeby Hermen przestał tworzyć gry dla jednego gracza. [Powiedzieli]„ Te gry są świetne, rób to, a my damy ci dodatkowe zasoby do pracy nad tymi gierami na żywo i spróbowali ”.”
Yoshida przyznał, że Sony był świadomy ryzyka, stwierdzając: „Jestem pewien, że wiedzieli, że jest to ryzykowne. Szansa, że gra odniesie sukces w tym niezwykle konkurencyjnym gatunku, jednak firma, znajomość tego ryzyka, dała Hermenowi zasoby i szansę na wypróbowanie tego. Myślę, że tak zrobili to. W moim umyśle.
Podkreślił nieoczekiwany sukces Helldivers 2, mówiąc: „Na szczęście Helldivers 2 tak dobrze się nie spodziewał. Nikt się tego nie spodziewał. Więc nie możesz zaplanować sukcesu w tej branży. To najbardziej zabawna część tego biznesu. Mam nadzieję, że ta strategia w końcu zadziała. Gdybym był na stanowisku Hermena, prawdopodobnie próbowałbym oprzeć się temu kierunku. Być
W niedawnym wezwaniu finansowym prezydent Sony, COO i CFO Hiroki Totoki zastanowili się nad lekcjami wyciągniętymi zarówno z fenomenalnego sukcesu Helldivers 2 i niepowodzenia Concord. Totoki zauważył, że Sony powinna była wdrożyć bramy programistyczne, takie jak testy użytkowników i oceny wewnętrzne wcześniej w procesie rozwoju Concord. Stwierdził: „Obecnie wciąż jesteśmy w trakcie uczenia się. Zasadniczo, jeśli chodzi o nowe IP, oczywiście nie znasz wyniku, dopóki go nie spróbujesz. Więc dla naszej refleksji prawdopodobnie musimy mieć wiele bramek, w tym testowanie użytkowników lub ocenę wewnętrzną, i terminów takich bramek, musimy je wyprostować. Powinniśmy zrobić te bramki”.
Totoki skrytykował także „Organizację Kilana” Sony i niefortunne okno wydania Concorda, które zbiegło się z uruchomieniem bardzo udanego czarnego mitu: Wukong na PS5 i PC. Zasugerował, że lepsza koordynacja między granicami organizacyjnymi i bardziej strategicznym terminem może zapobiec przyszłej kanibalizacji sprzedaży. Totoki wyjaśnił: „Mamy wyciszoną organizację, więc wykraczając poza granice tych organizacji pod względem rozwoju, a także sprzedaży, myślę, że to mogło być znacznie płynniejsze. A potem w przyszłości, we własnej platformie i w tytułach stron trzecich, mamy wiele różnych okien. I chcemy być w stanie wybrać prawidłowe i optymalne okno, abyśmy mogli je rozmieścić na własnej platformie, dzięki czemu możemy maksymalizować naszą pozycję.
Podczas tej samej rozmowy finansowej starszy wiceprezydent Sony ds. Finansów i IR Sadahiko Hayakawa porównał premiery Helldivers 2 i Concord, podkreślając lekcje, które Sony zamierza podzielić w swoich studiach. Stwierdził: „W tym roku uruchomiliśmy dwie gry serwisowe na żywo. Helldivers 2 był wielkim hitem, podczas gdy Concord został zamknięty. Zyskaliśmy duże doświadczenie i wiele się nauczyliśmy od obu. Zamierzamy dzielić się lekcjami wyciągniętymi z naszego sukcesu i niepowodzeń w naszym systemie zarządzania programistą, w tym w dziedzinie zarządzania rozwojem tytułu.
Hayakawa przedstawił ponadto strategię Sony, mając na celu zrównoważenie swojego portfela między grami dla jednego gracza, które mają większą przewidywalność sukcesu z powodu ustalonego IP oraz gier usługowych na żywo, które oferują potencjał znacznego wzrostu pomimo nieodłącznego ryzyka. Powiedział: „Zamierzamy oprzeć się na optymalnym portfolio tytułu w bieżącym okresie planu średniego zasięgu, który łączy gry dla jednego gracza-które są naszymi mocnymi stronami i które mają większą przewidywalność stawania się hitami z powodu naszego sprawdzonego adresu IP-z gier na żywo, które podążają za pewnym ryzykiem po wydaniu”.
Patrząc w przyszłość, Sony nadal rozwija kilka tytułów usług na żywo, w tym maraton Bungie, Guerrilla's Horizon Online i Fairgame $ Haven Studio.
