O ex -executivo da PlayStation, Shuhei Yoshida, que atuou como presidente da SIE Worldwide Studios da Sony Interactive Entertainment de 2008 a 2019, expressou abertamente suas reservas sobre o controverso impulso da Sony nos videogames de serviço ao vivo. Em uma entrevista recente com jogos engraçados, Yoshida revelou que a Sony estava plenamente ciente dos riscos associados a essa mudança estratégica.
O momento dos comentários de Yoshida coincide com um período desafiador para as iniciativas de serviço ao vivo do PlayStation. Enquanto os Helldivers 2 de Arrowhead obtiveram sucesso sem precedentes, vendendo 12 milhões de cópias em apenas 12 semanas e se tornando o jogo de estúdios de PlayStation mais vendido de todos os tempos, outros empreendimentos também não foram feitos. A Concord da Sony, por exemplo, é considerada um dos fracassos mais significativos da história do PlayStation. Lançado em meio a grandes esperanças, o Concord durou apenas algumas semanas antes de ser levado para o offline devido ao engajamento sombrio dos jogadores. A Sony finalmente decidiu encerrar o jogo e encerrar seu desenvolvedor, o Firewalk Studios.
O impacto financeiro do fracasso da Concord foi substancial. De acordo com um relatório da Kotaku , o acordo inicial de desenvolvimento foi de cerca de US $ 200 milhões, que não cobriu todos os custos de desenvolvimento, nem incluiu a aquisição dos direitos de IP Concord ou Firewalk Studios.
Esse revés seguiu o cancelamento do The Last of Us Multiplayer Game, de Naughty Dog, e nesta semana, a Sony cancelou mais dois projetos de serviço ao vivo sem aviso prévio: um título de deus de guerra no Bluepoint e outro no Bend Studio, os desenvolvedores atrás dos dias se foram.
Yoshida, que recentemente se afastou da Sony após um mandato de 31 anos, elaborou suas opiniões sobre a estratégia de serviço ao vivo do PlayStation durante a entrevista. Ele observou que, se estivesse na posição de Hermen Hulst, o atual CEO do Sony Interactive Entertainment Studio Business Group, ele teria resistido à mudança em direção a jogos de serviço ao vivo. Yoshida explicou: "Para mim, eu estava gerenciando esse orçamento, então fui responsável por alocar dinheiro a que tipo de jogo fazer. Se a empresa estava considerando [ir] dessa maneira, provavelmente não fazia sentido parar de fazer outro deus de guerra ou jogo para um jogador e colocar todo o dinheiro nos jogos de serviço ao vivo".
No entanto, Yoshida reconheceu que, sob a liderança de Hulst, a Sony forneceu recursos adicionais para perseguir jogos de serviço para um jogador e ao vivo simultaneamente. Ele disse: "No entanto, o que eles fizeram quando eu saí e Hermen [Hulst] assumiu o comando é que a empresa nos deu muito mais recursos. Não acho que eles disseram a Hermen para parar de fazer jogos para um jogador. [Eles disseram] 'Esses jogos são ótimos, continuam fazendo isso e nós lhe daremos recursos adicionais para trabalhar nesses jogos de serviço ao vivo e experimentar.'"
Yoshida admitiu que a Sony estava ciente dos riscos envolvidos, afirmando: "Tenho certeza de que eles sabiam que era arriscado. A chance de um jogo ter sucesso nesse gênero extremamente competitivo seria pequeno. No entanto, a empresa, sabendo que o risco deu a Hermen os recursos e a chance de tentar.
Ele destacou o sucesso inesperado dos Helldivers 2, dizendo: "Felizmente, os Helldivers 2 se saíram tão bem. Ninguém esperava isso. Então você não pode planejar um sucesso nesse setor. Essa é a parte mais divertida desse negócio. Espero que essa estratégia funcione no final. Se eu estivesse na posição de Hermen, provavelmente teria tentado resistir a essa direção.
Em um recente chamado financeiro, o presidente da Sony, COO, e o CFO Hiroki Totoki refletiram sobre as lições aprendidas com o sucesso fenomenal dos Helldivers 2 e o fracasso da Concord. Totoki observou que a Sony deveria ter implementado portões de desenvolvimento, como teste de usuário e avaliações internas anteriormente no processo de desenvolvimento da Concord. Ele afirmou: "Atualmente, ainda estamos no processo de aprendizado. Basicamente, no que diz respeito a um novo IP, é claro que você não sabe o resultado até que realmente o experimente. Portanto, para nossa reflexão, provavelmente precisamos ter muitos portões, incluindo testes de usuário ou avaliação interna e o momento de tais portões, precisamos trazê -los adiante. Devemos ter feito esses gatos muito mais cedo do que o que fizeram".
Totoki também criticou a "organização silenciosa" da Sony e a infeliz janela de lançamento de Concord, que coincidiu com o lançamento do mito preto de altamente bem -sucedido: Wukong no PS5 e PC. Ele sugeriu que uma melhor coordenação entre as fronteiras organizacionais e o tempo mais estratégico poderia impedir a canibalização futura das vendas. Totoki explicou: "Temos uma organização em silêncio; portanto, indo além dos limites dessas organizações em termos de desenvolvimento e também vendas, acho que isso poderia ter sido muito mais suave. E depois dando em frente, em nossos próprios títulos e em títulos de terceiros, que possamos ser o possível, sem que possamos lançar a plataforma, sem que possamos ser usá-los, sem que possamos lançar o máximo em que possamos lançar o que podemos, sem que possamos ser o possível, o que podemos no máximo.
Durante a mesma ligação financeira, o vice -presidente sênior de finanças e IR Sadahiko Hayakawa compararam os lançamentos dos Helldivers 2 e Concord, enfatizando as lições que a Sony pretende compartilhar em seus estúdios. Ele afirmou: "Lançamos dois jogos de serviço ao vivo este ano. O Helldivers 2 foi um grande sucesso, enquanto Concord acabou sendo fechado. Ganhamos muita experiência e aprendemos muito com os dois. Pretendemos compartilhar as lições aprendidas com nossos sucessos e falhas em nossos estúdios, incluindo as áreas de gerenciamento de títulos, além do processo de adição de conteúdo expandido contínuo e do serviço.
Hayakawa descreveu ainda mais a estratégia da Sony avançando, com o objetivo de equilibrar seu portfólio entre os jogos para um jogador, que têm uma maior previsibilidade de sucesso devido ao IP estabelecido e jogos de serviço ao vivo que oferecem potencial para um crescimento significativo, apesar dos riscos inerentes. Ele disse: "Pretendemos aproveitar um portfólio de títulos ideais durante o atual período do plano médio que combina jogos para um jogador-que são nossos pontos fortes e que têm uma maior previsibilidade de se tornarem hits devido ao nosso IP comprovado-com jogos de serviço ao vivo que seguem de cabeça para baixo enquanto assumem uma certa quantidade de riscos após a liberação".
Olhando para o futuro, a Sony continua a desenvolver vários títulos de serviços ao vivo, incluindo a Maratona da Bungie, o Horizon Online de Guerrilha e o Fairgame $ do Haven Studio.
