El ex ejecutivo de PlayStation, Shuhei Yoshida, quien se desempeñó como presidente de SIE Worldwide Studios para Sony Interactive Entertainment de 2008 a 2019, ha expresado abiertamente sus reservas sobre el controvertido impulso de Sony en los videojuegos de servicios en vivo. En una entrevista reciente con Kinda Funny Games, Yoshida reveló que Sony era plenamente consciente de los riesgos asociados con este cambio estratégico.
El momento de los comentarios de Yoshida coincide con un período desafiante para las iniciativas de servicio en vivo de PlayStation. Mientras que HellDivers 2 de Arrowhead logró un éxito sin precedentes, vendiendo 12 millones de copias en solo 12 semanas y convirtiéndose en el juego de PlayStation Studios de más vendido de todos los tiempos, otras empresas tampoco han ido también. Sony's Concord, por ejemplo, es considerado uno de los fracasos más importantes en la historia de PlayStation. Lanzado en medio de grandes esperanzas, Concord duró solo un par de semanas antes de ser desconectado debido a un desagradable compromiso del jugador. Sony finalmente decidió terminar el juego y cerrar a su desarrollador, Firewalk Studios.
El impacto financiero del fracaso de Concord fue sustancial. Según un informe de Kotaku , el acuerdo de desarrollo inicial fue de alrededor de $ 200 millones, que no cubrió los costos de desarrollo completos, ni incluyó la adquisición de los derechos de Concord IP o Firewalk Studios.
Este revés siguió a la cancelación del juego multijugador de Naughty Dog, y esta semana, Según los informes, Sony canceló dos proyectos de servicio en vivo más no anunciados: un título de God of War en Bluepoint y otro en Bend Studio, los desarrolladores detrás de Days Gone.
Yoshida, quien recientemente partió de Sony después de un mandato de 31 años, explicó sus puntos de vista sobre la estrategia de servicio en vivo de PlayStation durante la entrevista. Señaló que si estuviera en la posición de Hermen Hulst, el actual CEO del Grupo de Empresas de Estudio de Entretenimiento Interactivo de Sony, habría resistido el cambio hacia los juegos de servicio en vivo. Yoshida explicó: "Para mí, estaba administrando este presupuesto, por lo que fui responsable de asignar dinero a qué tipo de juegos hacer. Si la compañía estaba considerando [ir] de esa manera, probablemente no tenía sentido dejar de hacer otro juego de Dios o un solo jugador, y poner todo el dinero en los juegos de servicio en vivo".
Sin embargo, Yoshida reconoció que, bajo el liderazgo de Hulst, Sony proporcionó recursos adicionales para buscar juegos de servicio para un solo jugador y en vivo simultáneamente. Él dijo: "Sin embargo, lo que hicieron cuando me fui y Hermen [Hulst] se hizo cargo es que la compañía nos dio muchos más recursos. No creo que les hayan dicho a Hermen que dejaran de hacer juegos para un solo jugador. [Dijeron] 'Estos juegos son geniales, siguen haciendo eso y le daremos recursos adicionales para trabajar en estos juegos de servicio en vivo e intentarlo".
Yoshida admitió que Sony era consciente de los riesgos involucrados, afirmando: "Estoy seguro de que sabían que era arriesgada. La posibilidad de que un juego tuviera éxito en este género enormemente competitivo sería pequeño. Sin embargo, la compañía, sabiendo que el riesgo, les dio a Hermen los recursos y la oportunidad de probarlo. Creo que eso es la forma en que lo hicieron. En mi mente, eso es genial y, con suerte, algunos juegos tendrán éxito".
Destacó el éxito inesperado de Helldivers 2, diciendo: "Afortunadamente, Helldivers 2 lo hizo muy bien. Nadie esperaba eso. Así que no puedes planificar un éxito en esta industria. Esa es la parte más divertida de este negocio. Espero que esta estrategia funcione al final. Si estuviera en la posición de Hermen, probablemente habría intentado resistir esa dirección. ¡Tal vez esa sea una de las razones por las que me retiraron de mí desde el primer parto de la primera parte" "". "" "", "" "", "."
En una llamada financiera reciente, el presidente de Sony, el COO y el director financiero Hiroki Totoki reflexionaron sobre las lecciones aprendidas tanto del éxito fenomenal de HellDivers 2 como del fracaso de Concord. Totoki señaló que Sony debería haber implementado puertas de desarrollo, como las pruebas de usuario y las evaluaciones internas antes en el proceso de desarrollo de Concord. Él declaró: "Actualmente todavía estamos en el proceso de aprendizaje. Básicamente, con respecto a la nueva IP, por supuesto, no conoce el resultado hasta que realmente lo pruebe. Por lo tanto, para nuestra reflexión, probablemente necesitemos tener muchas puertas, incluidas las pruebas de usuarios o la evaluación interna, y el momento de tales puertas, debemos llevarlas.
Totoki también criticó la "Organización Siled" de Sony y la desafortunada ventana de lanzamiento de Concord, que coincidió con el lanzamiento del exitoso mito negro: Wukong en PS5 y PC. Sugirió que una mejor coordinación entre los límites organizacionales y el momento más estratégico podría evitar la futura canibalización de las ventas. Totoki explicó: "Tenemos una organización aislada, por lo que ir más allá de los límites de esas organizaciones en términos de desarrollo y también ventas, creo que eso podría haber sido mucho más suave. Y luego en el futuro, en nuestros propios títulos y en títulos de terceros, tenemos muchas ventanas diferentes. Y queremos poder seleccionar la ventana correcta y óptima para que podamos implementarlos en nuestra propia plataforma sin cannibalisation, por lo que podemos hacerlo, lo que podemos máximo en el Título de la Título.
Durante la misma llamada financiera, el Vicepresidente Senior de Finanzas de Sony e IR Sadahiko Hayakawa comparó los lanzamientos de HellDivers 2 y Concord, enfatizando las lecciones que Sony pretende compartir en sus estudios. Dijo: "Lanzamos dos juegos de servicio en vivo este año. Helldivers 2 fue un gran éxito, mientras que Concord terminó siendo cerrado. Obtuvimos mucha experiencia y aprendimos mucha de ambos. Tenemos la intención de compartir las lecciones aprendidas de nuestros éxitos y fallas en nuestros estudios, incluso en las áreas de la gestión del desarrollo de títulos, así como el proceso de agregar continuamente el contenido expandido y escalar el servicio después de su liberación para la fortalecimiento de nuestros fortalecimientos de desarrollo de nuestro desarrollo de títulos, así como el proceso, así como el proceso de agregar continuamente el contenido expandido y escalar el servicio después de su liberación, así como para la fortaleza de nuestro desarrollo de la fortalecimiento de nuestro desarrollo de títulos, así como el proceso, así como el proceso de agregar continuamente el contenido expandido y escalar el servicio después de su liberación, así como para la fortaleza de nuestro desarrollo de la fortalecimiento de nuestro desarrollo de títulos, así como el proceso, así como el proceso de agregar continuamente el contenido expandido y escalar el servicio después de su liberación para la fortalecimiento de nuestros fortalecedores de desarrollo de nuestro sistema de desarrollo.
Hayakawa describió aún más la estrategia de Sony en el futuro, con el objetivo de equilibrar su cartera entre los juegos para un solo jugador, que tienen una mayor previsibilidad de éxito debido a la IP establecida y los juegos de servicio en vivo que ofrecen potencial para un crecimiento significativo a pesar de los riesgos inherentes. Él dijo: "Tenemos la intención de desarrollar una cartera de títulos óptima durante el período actual del plan de rango medio que combina juegos para un solo jugador, que son nuestras fortalezas y que tienen una mayor previsibilidad de convertirse en éxitos debido a nuestra IP probada, con juegos de servicio en vivo que persigue al alza mientras asumen un cierto riesgo tras el lanzamiento".
Mirando hacia el futuro, Sony continúa desarrollando varios títulos de servicios en vivo, incluidos Bungie's Marathon, Guerrilla's Horizon Online y Haven Studio's Fairgame $.
